Dołącz do czytelników
Brak wyników

MENEDŻER

14 marca 2020

NR 1 (Styczeń 2019)

Satysfakcja menedżera idzie w parze z sukcesem zespołu. Praktyczna psychologia zarządzania: kompetencje zespołowe (cz. I)

108

W drodze, która ma prowadzić do określonego celu, potrzebne są: mapa, aby mieć jasność, w którą stronę zmierzamy i co możemy po drodze napotkać, oraz umiejętności nawigacji, dzięki którym nie zejdziemy z kursu, a gdy to już się stanie, będziemy mogli łatwo odnaleźć właściwy kierunek. W pracy nad efektywnością zespołu taką niezbędną mapą jest dobra teoria zespołu, a niezbędnymi umiejętnościami nawigacji są interpersonalne i zarządcze kompetencje lidera.

Sedno pracy lidera stanowi budowanie zespołów, które będą sprawnie realizowały cele i tym samym przyczyniały się do organizacyjnego sukcesu. Jest to wymagająca praca, która, podobnie jak proces ciągłego doskonalenia, jest raczej niekończącą się drogą do coraz większej efektywności niż skończonym dziełem, które można raz osiągnąć i potem osiąść na laurach. 

POLECAMY

Kurt Lewin, psycholog, badacz zjawisk grupowych, którego prace przyczyniły się do rozwoju teorii zarządzania, zmiany i diagnozy organizacji, powiedział, że w naukach o człowieku „nie ma nic bardziej praktycznego niż dobra teoria”. To dzięki teorii jako liderzy możemy wiedzieć, jakie są niezbędne warunki do osiągnięcia przez zespół wysokiej efektywności. Możemy dokonywać diagnozy stanu obecnego oraz planować działania pozwalające osiągać wyższą skuteczność. Mając wiedzę, posiadamy model, który pozwala lepiej rozumieć, lepiej przewidywać i tym samym lepiej wdrażać pozytywne zmiany. 

NOWY CYKL ARTYKUŁÓW: PRAKTYCZNA PSYCHOLOGIA ZARZĄDZANIA

Od bieżącego numeru czasopisma „Logistyka a Jakość” zapraszam jego Czytelników do lektury mojego  cyklu artykułów dla liderów, szefów oraz menedżerów o tym, jak budować zaangażowanie, kształtować samodzielność i odpowiedzialność w zespołach.  

Celem wszystkich organizacji jest odnoszenie sukcesu w obszarze, w jakim działają. Dla jednych będzie to większy zysk, dla innych zdobycie większej części rynku, dla jeszcze innych lepsza jakość usługi lub satysfakcja klientów. Bez względu na to, jaki jest główny cel Waszej organizacji, z dużym prawdopodobieństwem mogę stwierdzić, że ważnym źródłem sukcesu będą zaangażowani, samodzielni i odpowiedzialni ludzie tam pracujący. 

Za to, jakich mamy ludzi w organizacji, w dużej mierze odpowiadają jej liderzy oraz panująca w organizacji kultura zarządzania. To na barkach liderów i menedżerów, i to każdego szczebla, od zarządu po liderów liniowych, w dużej mierze leży odpowiedzialność za to, jakie w danej organizacji panują postawy i jaki jest stosunek ludzi do pracy, a tym samym, jakie są jej sukcesy.  

Samemu będąc liderem, a jednocześnie konsultantem, który pomaga innym liderom wprowadzać zmiany w nich samych i ich organizacjach, wiem, że świadomość takiej odpowiedzialności jest dla wielu z jednej strony obietnicą ciągłego rozwoju, ciekawym wyzwaniem i często powodem czerpania satysfakcji z pracy, z drugiej natomiast bywa nieraz powodem utrapienia, frustracji i bezradności. 

Pierwszy artykuł, już w tym numerze dotyczy efektywności zespołowej. W drugim wezmę na warsztat zagadnienia związane z psychologią zmiany i zarządzaniem zmianą. W kolejnych dwóch tekstach poruszę tematykę delegowania, wspierania i egzekwowania zadań. W numerze piątym opiszę najważniejsze zjawiska związane z motywacją i budowaniem zaangażowania. A całość cyklu zakończę artykułem na temat zarządzania emocjami i radzenia sobie ze stresem.

 

Kompetencje zespołu – co warto doskonalić, aby podnosić efektywność?

Jeden z bardziej użytecznych modeli efektywności zespołu przedstawił Patrick Lencioni1. Opisał on pięć głównych dysfunkcji zespołowych, które są skorelowane z efektywnością zespołu. Kiedy badamy zespoły, w których coś nie gra, wyraźnie możemy zauważyć ich występowanie. Są to: brak zaufania, obawa przed sporem, brak zaangażowania, brak odpowiedzialności i mała dbałość o wynik. 

Uzupełniając propozycję Lencioniego o pozytywny aspekt każdej dysfunkcji, otrzymujemy obraz pięciu ważnych kompetencji zespołowych mających kluczowe znaczenie w osiąganiu przez zespół wysokiej efektywności. Możemy opisać je na kontinuum rozciągającym się od zjawisk dysfunkcjonalnych, na jednym krańcu, po pożądane i świadczące o wysokiej kompetencji zjawiska na drugim. Tak ułożone kompetencje przedstawiają się następująco (szczegółowo omówione są w tabeli 1.): 

  • Kompetencja I – wzajemne zaufanie i dbanie o relacje. 
  • Kompetencja II – konstruktywna komunikacja i konstruktywne ścieranie poglądów. 
  • Kompetencja III – umiejętność podejmowania decyzji i angażowania się we wspólne działanie. 
  • Kompetencja IV – branie na siebie odpowiedzialności przez zespół. 
  • Kompetencja V – koncentracja na celach zespołowych. 

Tab. 1. Ocena poziomu wybranych kompetencji w zespole 

Zjawiska świadczące o niskim poziomie danej kompetencji Zjawiska świadczące o wysokim poziomie danej kompetencji
Kompetencja I: wzajemne zaufanie i dbanie o relacje 
  • W zespole występuje duży poziom lęku i obaw przed otwartą komunikacją. 
  • Członkowie zespołu nie przyznają się otwarcie do błędów, niewiedzy czy swoich słabych stron. 
  • Na wspólnych spotkaniach zespołu atmosfera jest raczej napięta, formalna. 
  • Panuje duża obawa przed krytyką, wzajemnym ośmieszeniem lub wzajemną niechęcią. 
  • Członkowie zespołu wyciągają pochopne wnioski o intencjach i zdolności innych osób. 
  • Życie osobiste jest poza obszarem wspólnego dialogu. 
  • Członkowie zespołu czuję się ze sobą dobrze, panuje luźna atmosfera, swoboda wymiany myśli, doświadczeń emocji. 
  • Członkowie zespołu przyznają się otwarcie do swoim mocnych i słabych stron, potrafią na forum przyznawać się do swoich błędów czy niewiedzy. 
  • Członkowie zespołu przepraszają się nawzajem, gdy ich zachowanie mogło urazić inną osobę. 
  • Czują się od siebie nawzajem zależni. Otwarcie proszą o pomoc w różnych sprawach i czują, że jest to dobrze odbierane.
  • Potrafią rozmawiać ze sobą otwarcie zarówno o pracy, jak i życiu osobistym. 
Kompetencja II: konstruktywna komunikacja i konstruktywne ścieranie poglądów
  • Zebrania zespołu i wspólna praca są z reguły nudne. 
  • Ludzie ukrywają swoje prawdziwe emocje i swoje opinie w kontrowersyjnych kwestiach. Unika się wypowiadania na forum kontrowersyjnych opinii oraz odmiennych od większości punktów widzenia. 
  • Panuje atmosfera konwenansu i „dobrego zachowania”, dominują milczenie lub „polityczne wypowiedzi”. Jest poczucie, że ważne sprawy zamiata się pod dywan. 
  • Zespół nie dba, aby każdy mógł się wypowiedzieć. Dominują wciąż te same osoby. 
  • Zespoły tracą czas na pozerstwo i zachowawcze działania unikające ryzyka otwartej i szczerej dyskusji. 
  • Zebrania zespołu i wspólna praca z reguły są pełne energii, są ożywione i ciekawe. 
  • Otwarcie na forum dyskutuje się o problemach. Zespół dba, aby każdy z członków mógł się wypowiedzieć. Jest równowaga pomiędzy mówieniem a słuchaniem.
  • Odmienne zdania są wyrażane wprost na forum.
  • Dyskusje bywają zaciekłe, jednak toczą się na poziomie merytorycznym, bez „personalnych wycieczek”. 
  • Ludzie nie obawiają się sporu, mają poczucie, że merytoryczne sprzeczki są dobre i pożądane. 
  • „Polityka” jest ograniczona do minimum.
Kompetencja III: umiejętność podejmowania decyzji i angażowania się w działanie
  • Zespół po wspólnych spotkaniach nie ma jasności na temat tego, co robimy i w co się wspólnie angażujemy. 
  • Panuje przekonanie, że każdy sobie rzepkę skrobie i wspólne ustalenia nie będą respektowane. 
  • W zespole jest trudność w podejmowaniu decyzji. Sprawy dyskutuje się zbyt długo i zbyt szczegółowo.
  • Wahanie często skutkuje narzuceniem decyzji przez osoby bardziej zdeterminowane lub mocniej umocowane w firmie. 
  • W zespole panuje przekonanie, że możemy i umiemy podejmować wspólne decyzje. 
  • Szuka się bardziej sposobów realizacji, niż długo debatuje nad wybraniem jednego kierunku pracy. 
  • Różnica zdań nie jest powodem do odwlekania podjęcia wspólnych ustaleń. 
  • Członkowie zespołu wychodzą ze spotkań z poczuciem wspólnego celu i kierunku działania.
  • ...

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów

Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • sześć numerów magazynu „Logistyka a Jakość”,
  • dodatkowe artykuły niepublikowane w formie papierowej,
  • dostęp do czasopisma w wersji online,
  • dostęp do wszystkich archiwalnych wydań magazynu oraz dodatków specjalnych...
  • ... i wiele więcej!
Sprawdź szczegóły

Przypisy