Autor: Wojciech Busiel

Każdemu szefowi zdarzają się sytuacje, gdy zadania nie są realizowane na czas lub są wykonywane niezgodnie ze standardami albo gdy współpracownicy przekraczają ustalone zasady współpracy. Warto więc w swoim repertuarze interwencji szefowskich mieć pomysł na to, jak mądrze postąpić, gdy taka sytuacja nas spotka. W tym artykule przybliżę najważniejsze etapy procesu egzekwowania, które pozwalają z jednej strony zadbać o ważne interesy i oczekiwania lidera, z drugiej natomiast dają współpracownikom szansę na większą samodzielność i odpowiedzialność w działaniu.

Tym razem na warsztat bierzemy delegowanie, a w szczególności jeden z  jego etapów, czyli moment spotkania z pracownikiem, w którym przekazujemy mu zadanie lub odpowiedzialność.

Jest to jedna z najczęstszych interwencji każdego szefa. To dzięki temu kierujemy zespołem, wyznaczamy pożądane kierunki działania i dbamy o efektywność realizowanych celów. Kiedy delegujemy świadomie, możemy także dbać o rozwój pracowników, tworzyć im okazję do bycia bardziej samodzielnym i odpowiedzialnym i tym samym pozytywnie wpływać na ich motywację. I chociaż to jest chleb powszedni szefowskiej profesji, nieraz zdarza się, że te sytuacje wywołują negatywne emocje, prowadzą do nadmiernej polemiki czy sporu, a w skrajnych przypadkach do wzrostu wzajemnej niechęci. Szczególnie gdy nowe obowiązki wymagają od ludzi dodatkowego wysiłku lub nie są po drodze z ich oczekiwaniami. Jak zatem przekazywać zadania w motywujący sposób? 

Zmiany są konieczne, potrzebne, stanowią motor rozwoju i źródło prawdziwych sukcesów. Jednocześnie bywają powodem doświadczanych trudności lub źródłem frustracji wielu menedżerów i ludzi w nie zaangażowanych. Część z tych trudności wynika z rodzaju zmiany. Im zmiana jest większa, tym siłą rzeczy możemy spodziewać się większych komplikacji przy wdrażaniu. Część trudności wynika nie z wielkości zmiany, ale z tego, jak o zmianie myślimy i jak podchodzimy do jej wdrożenia. Nie zatrzymamy zmian, bo taka jest natura rzeczy, możemy jednak sprawić, że ich wdrożenie będzie przebiegało sprawniej, z większą satysfakcją i efektywnością. Jak warto spojrzeć na zmiany, aby było nam łatwiej nimi zarządzać?

W drodze, która ma prowadzić do określonego celu, potrzebne są: mapa, aby mieć jasność, w którą stronę zmierzamy i co możemy po drodze napotkać, oraz umiejętności nawigacji, dzięki którym nie zejdziemy z kursu, a gdy to już się stanie, będziemy mogli łatwo odnaleźć właściwy kierunek. W pracy nad efektywnością zespołu taką niezbędną mapą jest dobra teoria zespołu, a niezbędnymi umiejętnościami nawigacji są interpersonalne i zarządcze kompetencje lidera.

Efektywność działań człowieka w dużej mierze zależy od jego zdolności do regulowania emocji. Emocje są m.in. odpowiedzialne za jakość naszego myślenia, szybkość nauki, za poziom motywacji oraz zdolność do podtrzymywania działania mimo doświadczanych frustracji. Umiejętność regulowania emocji odgrywa kluczową rolę w radzeniu sobie ze stresem oraz ma decydujący wpływ na to, jak współpracujemy z innymi ludźmi. Niestety, większość ludzi ma z emocjami problem, który w dużej mierze związany jest ze sposobem, w jaki o emocjach myślimy i jak próbujemy sobie z nimi radzić. W artykule zachęcę Państwa do oswojenia emocji i większej ich akceptacji w naszym doświadczeniu i relacjach, bo jest to najbardziej skuteczna droga do uzyskania możliwości świadomego panowania nad nimi. 

Jednym z najczęściej zadawanych mi pytań jest sprawa motywacji i motywowania pracowników. W długofalowej perspektywie poziom motywacji stanowi jeden z ważniejszych czynników decydujących o sukcesie zespołu czy organizacji.  Pytanie – dlaczego?