Dołącz do czytelników
Brak wyników

MENEDŻER

17 marca 2020

NR 3 (Maj 2019)

Jak motywująco przekazywać zadania i decyzje? Praktyczna psychologia zarządzania: delegowanie, wspieranie i egzekwowanie (cz. III)

80

Tym razem na warsztat bierzemy delegowanie, a w szczególności jeden z  jego etapów, czyli moment spotkania z pracownikiem, w którym przekazujemy mu zadanie lub odpowiedzialność.

Jest to jedna z najczęstszych interwencji każdego szefa. To dzięki temu kierujemy zespołem, wyznaczamy pożądane kierunki działania i dbamy o efektywność realizowanych celów. Kiedy delegujemy świadomie, możemy także dbać o rozwój pracowników, tworzyć im okazję do bycia bardziej samodzielnym i odpowiedzialnym i tym samym pozytywnie wpływać na ich motywację. I chociaż to jest chleb powszedni szefowskiej profesji, nieraz zdarza się, że te sytuacje wywołują negatywne emocje, prowadzą do nadmiernej polemiki czy sporu, a w skrajnych przypadkach do wzrostu wzajemnej niechęci. Szczególnie gdy nowe obowiązki wymagają od ludzi dodatkowego wysiłku lub nie są po drodze z ich oczekiwaniami. Jak zatem przekazywać zadania w motywujący sposób? 

W logice rozmowy delegującej warto jest najpierw zadbać o płaszczyznę psychologiczną, czyli uzyskać dobry stosunek pracownika do zadania, zanim zaczniemy omawiać płaszczyznę zadaniową, czyli szczegółowe oczekiwania i ramy ich realizacji.

POLECAMY

 

Kiedy przyglądamy się rozmowie, w której jako szef delegujesz zadania pracownikom, możemy wyszczególnić w niej dwie płaszczyzny. Pierwsza dotyczy treści zadania, dlatego nazywam ją „płaszczyzną zadaniową”. Druga dotyczy stosunku pracownika do zadania, jego wewnętrznej gotowości do zaangażowania w realizację. Tę drugą płaszczyznę nazywam „płaszczyzną psychologiczną”. Efektywność realizacji zadania zależy od naszego równoczesnego zadbania o obie płaszczyzny. Czyli z jednej strony o to, aby omówić z pracownikiem treść zadania i ramy jego realizacji, z drugiej natomiast zadbać o jego jak najlepszy stosunek do powierzanych mu obowiązków. 

W logice rozmowy delegującej warto jest najpierw zadbać o płaszczyznę psychologiczną, czyli uzyskać dobry stosunek pracownika do zadania, zanim zaczniemy omawiać płaszczyznę zadaniową, czyli szczegółowe oczekiwania i ramy ich realizacji. Ta logika wynika z tego, że dopóki ludzie nie mają wewnętrznej zgody na to, aby w coś się zaangażować, nie będą poświęcali w pełni swojego wysiłku, swojej kreatywności czy inteligencji na to zadanie. A to oznacza, że jeżeli omawiamy nasze oczekiwania z pracownikiem, który wewnętrznie sprzeciwia się wzięciu ich na siebie, będzie on część swojej energii poświęcał bardziej na sabotowanie i polemikę niż na szukanie konstruktywnych rozwiązań. 

Co warto omówić na płaszczyźnie zadaniowej? 

Przygotowując się do rozmowy z pracownikiem, warto przemyśleć kilka kwestii z „płaszczyzny zadaniowej”. Zwróć uwagę na: 

  • Dokładane i precyzyjne przedstawienie celu zadania. Czego konkretnie od pracownika oczekujemy? Na czym ma polegać jego nowe zadanie czy odpowiedzialność? Warto w tym względzie być w stanie opisać kontekst danego zadania, czyli z czego ono wynika i jaki jest jego sens dla zespołu czy organizacji. 
  • Określenie kryteriów efektywności. Ustalenie, po czym poznamy, że odnieśliśmy sukces w tym projekcie? Jakie będą parametry, po których zmierzymy jego powodzenie? 
  • Określenie ram czasowych wykonania zadania. Jaki jest realny czas na realizację całego zadania lub poszczególnych etapów? 
  • Doprecyzowanie ram możliwej pomocy. To za każdym razem zależy od konkretnego zadania i pracownika, jednak warto przemyśleć, jak zaoferować pomoc, aby z jednej strony być wystarczająco dobrym wsparciem, z drugiej jednak, by nie w paść w pułapkę nadmiernego wyręczenia. 
  • Ustalenie sposobów monitorowania realizacji zadania. Jak często będziemy rozmawiać o poziomie realizacji zadania? Jakie aspekty będziemy brać pod uwagę? Kto decyduje i inicjuje proces kontroli? 
  • Określenie sposobów podejmowania decyzji w sytuacjach niejasnych. Czego oczekujemy od pracownika, gdy zderzy się z wątpliwościami czy nieprzewidzianymi okolicznościami? W zależności od gotowości pracownika warto jest stopniowo oddawać mu coraz większą decyzyjność. Przykładowa skala stopniowego oddawania samodzielności w przypadku zaistnienia wątpliwości mogłaby przechodzić przez następujące punkty: 
  1. Przyjdź i podziel się wątpliwością, ja podejmę decyzję, co warto zrobić. 
  2. Przyjdź i podziel się wątpliwością, zastanów się też, co byłoby dobrym rozwiązaniem. Wspólnie podejmiemy decyzję, co warto zrobić. 
  3. Przyjdź i zaproponuj, co Twoim zdaniem byłoby najlepsze w tej sytuacji. Podzielę się swoim zdaniem, ale to Ty ostatecznie zadecydujesz, co warto robić 
  4. Zastanów się, co jest najlepsze, podejmij sam decyzję i działaj. Poinformuj mnie tylko później, jaką decyzję podjąłeś. 
  5. Przy niepewności działaj samodzielnie. Wierzę, że podejmujesz dobre decyzje. Działaj sam, ufam Tobie i nie widzę potrzeby konsultowania decyzji ze mną.

Omówienie powyższych parametrów z pracownikiem i upewnienie się, że tak samo je rozumiecie, powinno zdecydowanie zwiększyć bezpieczeństwo i efektywność realizacji zadania. 

Płaszczyzna psychologiczna 

Jak prowadzić rozmowę, aby pozytywnie wpłynąć na zaangażowanie i motywację? Kiedy przekazujemy zadanie, które jest dla pracownika atrakcyjne i trafiające w jego potrzeby, z reguły nie ma kłopotów z uzyskaniem jego zaangażowania. A co, jeśli to, czego od ludzi oczekujemy, rozmija się z ich potrzebami? Wówczas warto mieć pomysł na taką rozmowę, by, mimo początkowej niechęci, uzyskać pozytywny efekty. Za Jerzym Gutem i Wojciechem Hamanem nazywam taki schemat algorytmem prowadzenia rozmowy. Jest to bezpieczny standard, który pozwala zadbać o wszystkie ważne aspekty rozmowy i poprowadzić ją w taki sposób, by z jednej strony zwiększyć zaangażowanie w realizację nowego obowiązku, z drugiej zaś zminimalizować ewentualną niechęć. Polecany przeze mnie schemat rozmowy składa się z siedmiu punktów, które w całości oddają dynamikę takiej rozmowy. 

Algorytm przekazania zadania w odpowiedzialny sposób 

1. Nazwij cel spotkania. Ujawnij swoje intencje i motywy, na których Ci zależy. 

Rozmowę warto rozpocząć od jasnego wyjaśnienia pracownikowi, po co go tutaj zaprosiłeś, czego oczekujesz od niego na tym spotkaniu, i jakie intencje Ci towarzyszą podczas tego spotkania. Nie zagłębiaj się póki co w szczegóły zadania – nadaj tylko kierunek rozmowie. Ludzie potrzebują widzieć, co się będzie działo, i mieć jasność, jakie reakcje są pożądane, a jakie nie. 

Jurek, zaprosiłem cię tutaj, ponieważ chciałbym przekazać Ci ważne zadanie. Zależy mi, abyś wysłuchał do końca, co mam Ci do przekazania, bo dzięki temu zadbam o to, że będę mógł wyjaśnić dokładnie, o co mi chodzi. Mam nadzieję, że projekt Ci się spodoba. Ja widzę w nim duży potencjał. 

2. Wyjaśnij kontekst podjęcia danej decyzji.

W tej części krótko wyjaśniamy, jaki jest kontekst decyzji o przekazaniu zadania właśnie temu pracownikowi. Warto tutaj opisać, skąd pomysł na delegowanie tego zadania i jaka jest logika naszego myślenia. Im bardziej ludzie widzą logiczny ciąg przyczynowo-skutkowy podjętej decyzja, tym rzadziej pojawia się ich opór i pytania typu „dlaczego ja?”, „skąd ten pomysł”, „a jaki tego sens?”. 

Mamy w firmie coroczny audyt kontrahenta. Jest to ważne zadanie, od którego zależy nasza dalsza współpraca. Do tej pory zawsze byłem osobiście odpowiedzialny za ten audyt, a teraz zależałoby mi, aby ktoś przejął tę odpowiedzialność. Zastanawiałem się, komu to przekazać i szukałem osoby, która byłaby z jednej strony skrupulatna, z drugiej natomiast potrafiła dobrze dogadywać się z ludźmi. Istotne było też dla mnie doświadczenie w poprzednich audytach, aby wiedzieć, na co szczególnie warto zwrócić uwagę. 

3. Przekaż zadanie w od...

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów

Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • sześć numerów magazynu „Logistyka a Jakość”,
  • dodatkowe artykuły niepublikowane w formie papierowej,
  • dostęp do czasopisma w wersji online,
  • dostęp do wszystkich archiwalnych wydań magazynu oraz dodatków specjalnych...
  • ... i wiele więcej!
Sprawdź szczegóły

Przypisy