Dołącz do czytelników
Brak wyników

MENEDŻER

19 marca 2020

NR 4 (Lipiec 2019)

Jak mądrze postępować, kiedy tracicie cierpliwość do pracownika? Praktyczna psychologia zarządzania: delegowanie, wspieranie i egzekwowanie (cz. IV)

98

Każdemu szefowi zdarzają się sytuacje, gdy zadania nie są realizowane na czas lub są wykonywane niezgodnie ze standardami albo gdy współpracownicy przekraczają ustalone zasady współpracy. Warto więc w swoim repertuarze interwencji szefowskich mieć pomysł na to, jak mądrze postąpić, gdy taka sytuacja nas spotka. W tym artykule przybliżę najważniejsze etapy procesu egzekwowania, które pozwalają z jednej strony zadbać o ważne interesy i oczekiwania lidera, z drugiej natomiast dają współpracownikom szansę na większą samodzielność i odpowiedzialność w działaniu.

Jeżeli przyjmiemy, że egzekwowanie to wszystkie interwencje lidera, które służą temu, aby druga osoba lub zespół zmienili swój sposób działania na taki, który jest najbardziej pożądany z perspektywy lidera czy organizacji, zobaczymy, że pod tym pojęciem kryje się dość duża pula możliwych interwencji. Aby wyegzekwować coś, szefowie robią przecież różne rzeczy: proszą, zwracają uwagę, przypominają, uczą, zachęcają, grożą, mamią, rozliczają, wyciągają konsekwencje, a wszystko to w nadziei, że przyniesie to pozytywną zmianę w zachowaniu czy postawie drugiej osoby. Gdyby rozłożyć te działania szefowskie na osi czasu, w której na jednym krańcu mielibyśmy działanie pierwsze z możliwych, a na drugim krańcu to, które jest ostatnie do podjęcia, zobaczylibyśmy, że rozciągają się one od momentu postawienia pracownikowi konkretnego oczekiwania do momentu jego zwolnienia. 

POLECAMY

Oba te skrajne punkty są ważne z perspektywy minimalizowania zachowań niepożądanych, chociaż każdy odgrywa nieco inną rolę. Motywujące i precyzyjne postawienie zadania czy zakontraktowanie reguł współpracy w dużej mierze minimalizuje ilość zachowań czy postaw, które są dla nas nieodpowiednie. Jeżeli zadbamy, by odbyło się to w duchu konsultacji, zadbany o precyzję i jasność formułowanych oczekiwań oraz zatroszczymy się o dobry wyjściowy poziom motywacji do ich wypełnienia, znacząco zwiększymy prawdopodobieństwo sukcesu. 

Drugi skrajny punkt tej osi, jakim jest zwolnienie, nie służy już zmianie zachowania drugiej osoby, przynajmniej w ramach naszej organizacji, stanowi jednak ważne psychologiczne wzmocnienie dla lidera, któremu przychodzi pracować z osobami mało chętnymi, by wychodzić naprzeciw jego oczekiwaniom. Warto, żeby było to ostateczną interwencją, którą decydujemy się podjąć. Wiele czynników wskazuje na to, że bardziej opłaca się włożyć wysiłek w pomoc osobom, które mamy, w ich wsparcie i zmianę ich zachowań niż zwalniać tych ludzi i rekrutować nowych pracowników. Jednocześnie dopuszczając możliwość, że w ostateczności mogę zakończyć współpracę z osobą, która nie wykazuje chęci działania według pożądanych reguł gry, jest o wiele łatwiej radzić sobie z trudnymi sytuacjami i odnajdywać w sobie siłę i motywację do tego, by nad zmianą pracować. Szczególnie warto jest o tym pamiętać, gdy przychodzi nam mierzyć się z ekstremalnymi sytuacjami typu szantaż, manipulacja, oszustwo, podważanie autorytetu, niszczenie relacji. W takim momentach przywołanie myśli, że mam możliwość przerwania dalszej współpracy (jeżeli traktuję tę interwencję jako ostateczność, a nie jako straszak na niepokornych współpracowników), daje nam większą pewność w konfrontowaniu niepożądanych czy szkodliwych zachowań. 

Trzy zasady, które warto uwzględnić, planując proces egzekwowania

Zasada zmienności

Pierwszą z nich nazywam „zasadą zmienności”. Jest to zdroworozsądkowa myśl, która zawiera się w potocznym stwierdzeniu, że „tylko głupiec oczekuje, że robiąc wciąż to samo, osiągnie różne efekty”. Mam na myśli sytuację, w której jako liderzy „po raz enty” mówimy drugiej osobie, aby zmieniła swoje zachowanie i widzimy, że nasze działanie nie przynosi zamierzonego efektu. 

Zasada zmienności w egzekwowaniu mówi o tym, że jeżeli nasze działanie nie przynosi zamierzonego efektu, powinniśmy je zmienić. Dla przykładu: poprosiłeś kilka razy współpracownika, by zmienił swoje zachowanie. On nie spełnił Twojej prośby. Zgodnie z zasadą zmienności warto jest poszukać innego działania z Twoje strony niż ponownego proszenia. Pozostawanie wciąż przy tej samej strategii będzie tylko rodziło Twoją frustrację i narastającą bezradność i z dużym prawdopodobieństwem zakończy się to nadmiarową reakcją z Twojej strony. 

Zasada stopniowalności

Ta zasada mówi o tym, że warto, by kolejne interwencje egzekwujące były coraz bardziej dotkliwe i wymagające dla drugiej osoby. Chodzi o to, abyśmy zmieniali swoje zachowania w taki sposób, by kolejna interwencja czy żądanie wobec braku reakcji z drugiej strony były mocniejsze. Jeżeli prośba nie działa, to warto sięgnąć po mocniejszy akcent i np. postawić oczekiwanie. 

Jednocześnie zasada stopniowalności mówi o tym, że opłaca się sięgać po coraz mocniejsze działania, jednak warto robić to stopniowo. Jest tak dlatego, że „mocna interwencja” niweluje skuteczność oddziaływania tych „słabszych” metod. Jeżeli w pewnym momencie zdecydujemy się np. wyciągnąć konsekwencje i to nie przyniesie skutku, to powrót do mniej restrykcyjnych działań, takich jak prośba, wyjaśnienie czy informacja zwrotna, najprawdopodobniej również nic nie dadzą. Jest to też powód, dla którego uważam, że decydowanie się na wyciągnięcie sankcji formalnych, takich jak odebranie premii, nagana, degradacja itp., jeżeli w ogóle miałoby mieć miejsce, powinno dziać się w absolutnej ostateczności i z pełną świadomością, że jest to droga w jedną stronę. Jeżeli te działania nie przyniosą zamierzonego skutku, jest ryzyko, że spowodują tak znaczące perturbacje we wzajemnych relacjach, że zwolnienie będzie prawdopodobnie najlepszym rozwiązaniem. 

Zasada maksymalnej autonomii i wyboru

Jeżeli zależy nam na zmianach zachowania i postawy, które będą trwałe, rozwojowe i będą służyły wzrastaniu drugiego człowieka, to muszą one dziać się wyłącznie za sprawą jego własnej woli i wyboru. Jeżeli zmiana zachowania dzieje się za sprawą groźby, szantażu i w sytuacji braku wyboru, to z dużym prawdopodobieństwem nie będzie trwała i skończy się tak szybko, jak tylko zniknie groźba czy ryzyko kary. Dlatego planując interwencje egzekwujące, warto, abyśmy zachowali zasadę maksymalnej autonomii drugiej osoby. Jest to zagadnienie o tyle trudne, że wymaga znalezienia odpowiedniego balansu między kontrolą i stawianiem wymagań a pozostawianiem wyboru i autonomii drugiej osoby. Jedną z podpowiedzi w tym obszarze stanowi przyjęcie pozycji, w której podejmuje się różnych interwencji nie po to, aby mówić drugiej osobie, co powinna, a czego nie powinna robić, ale przede wszystkim po to, aby zadbać i ochronić ważne własne, zespołowe i organizacyjne interesy. Kiedy mówimy komuś, co musi albo czego mu nie wolno, wchodzimy w obszar jego autonomii. Kiedy z kolei mówimy, czego my oczekujemy, dlaczego tego oczekujemy i co jesteśmy skłonni zrobić, kiedy dostrzeżemy, że nasze interesy są zagrożone, wówczas pozostajemy w obszarze własnej odpowiedzialności i zostawiamy wybór innym ludziom, jak odpowiedzą na formułowane w ten sposób oczekiwania. 

 

Etapy działań egzekwujących

Pomijając dwa skrajne punkty, jakimi są uzgodnienie wzajemnych oczekiwań i moment zakończenia współpracy, działania egzekwujące powinny uwzględniać minimum trzy różne etapy. Takie rozłożenie daje nam i drugiej stronie wystarczający czas, aby dokonać nie...

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów

Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • sześć numerów magazynu „Logistyka a Jakość”,
  • dodatkowe artykuły niepublikowane w formie papierowej,
  • dostęp do czasopisma w wersji online,
  • dostęp do wszystkich archiwalnych wydań magazynu oraz dodatków specjalnych...
  • ... i wiele więcej!
Sprawdź szczegóły

Przypisy