Dołącz do czytelników
Brak wyników

Prawo dołka – nieunikniona konsekwencja wdrażania zmiany na lepsze. Praktyczna psychologia zarządzania: zarządzanie zmianą i psychologia zmiany (cz. II)

BAZA WIEDZY | 15 marca 2020 | NR 2
55

Zmiany są konieczne, potrzebne, stanowią motor rozwoju i źródło prawdziwych sukcesów. Jednocześnie bywają powodem doświadczanych trudności lub źródłem frustracji wielu menedżerów i ludzi w nie zaangażowanych. Część z tych trudności wynika z rodzaju zmiany. Im zmiana jest większa, tym siłą rzeczy możemy spodziewać się większych komplikacji przy wdrażaniu. Część trudności wynika nie z wielkości zmiany, ale z tego, jak o zmianie myślimy i jak podchodzimy do jej wdrożenia. Nie zatrzymamy zmian, bo taka jest natura rzeczy, możemy jednak sprawić, że ich wdrożenie będzie przebiegało sprawniej, z większą satysfakcją i efektywnością. Jak warto spojrzeć na zmiany, aby było nam łatwiej nimi zarządzać?

Zmiana jest konieczna i powszechna. Trudno sobie wyobrazić organizacje, zespoły czy ludzi, którzy nie podlegaliby procesom zmiany. Jedni robią to proaktywnie i sami inicjują zmiany. Inni reagują bardziej zachowawczo, dopasowując się do zmieniającego się świata, technologii czy konkurencji. Bez względu na źródło i cel zmiany pewne jest to, że żeby łatwiej nią zarządzać, musimy zaakceptować jej nieuchronność i konieczność. 

Zmiana jest też powszechna, co oznacza, że procesy i mechanizmy zmiany dotykają nas na co dzień w bardzo różnych kontekstach. Oczywiste wydają się duże zmiany, takie jak projekt nowej lokalizacji czy wdrożenie nowej technologii. Jednak w codziennej pracy menedżera mamy do czynienia z wieloma sytuacjami, w których także jesteśmy elementem lub inicjatorem zmiany, np. gdy dostajemy nowe cele, gdy wprowadzamy do zespołu nową osobę, zmieniamy reguły współpracy lub po prostu dajemy pracownikowi nowe zadania. W tych wszystkich przypadkach my lub inne osoby będziemy podlegać procesowi i mechanizmom zmiany. 

Zmiana jest procesem. Pamiętasz może taki czas, kiedy palenie w pubach było czymś zupełnie normalnym? Dzisiaj trudno to sobie wyobrazić. Zakaz został wprowadzony jedną ministerialną decyzją, ale zanim stał się powszechnie akceptowanym faktem, spotykał się z protestami wielu ludzi i marszami sprzeciwu. Żadna zmiana nigdy nie dokonuje się w jednym momencie, chociaż często z boku lub po dłuższym czasie tak to właśnie wygląda. 

Rys. 1. Schemat procesu przeprowadzania zmiany (Źródło: opracowanie własne na podstawie: B. Kozyra, Praktyczne zarządzanie zmianą w firmie, czyli nie taki diabeł straszny, MT Biznes 2017, s. 61.)

 

Warto, abyśmy pamiętali, że każda zmiana to proces. Upraszczając, proces ten przebiega mniej więcej tak: identyfikacja potrzeby zmiany, przygotowanie planu, podjęcie decyzji o realizacji, zakomunikowanie jej światu, pierwsze próby wdrażania, sukcesy i porażki, aż do nauczenia się funkcjonowania po nowemu, w którym to momencie możemy w pełni czerpać satysfakcję z nowego stanu rzeczy. Kiedy spojrzymy na zmianę jako na proces, będziemy mogli lepiej ją zrozumieć i sprawniej ją przeprowadzić. Dostrzeżemy też wzajemne zależności między różnymi etapami i będziemy bardziej akceptować pojawiające się trudności, co w oczywisty sposób przełoży się na lepszą pomoc innym w jej wdrożeniu. 

 

Zmiana zawsze wiąże się z czasowym spadkiem sprawności. Jak pisze Beata Kozyra w książce Praktyczne zarządzanie zmianą w firmie, „łatwe do przeprowadzenia są tylko zmiany na gorsze”. Każdy proces przeprowadzania zmiany zawsze będzie związany z trudem, wysiłkiem i – na krótszy lub dłuższy czas – spadkiem efektywności. Zanim osiągniemy nowy ład i lepsze wyniki, będziemy musieli doświadczyć gorszej sprawności. Używając przykładu z dziedziny sportu, większa siła mięśni nie pojawi się, gdy przez jakiś czas nie będziemy słabsi z powodu zmęczenia i nadmiernego obciążenia treningiem. Podobnie jest w organizacjach i w pracy z ludźmi. Żeby mogła pojawić się lepsza jakość i lepsze efekty, przez jakiś czas będziemy doświadczać zawirowań i trudności. Ta powszechna zależność nazywana jest potocznie „prawem dołka” i w dużym uproszczeniu przedstawia się jak na rys. 1.

Choć bardzo byśmy chcieli, aby zmiany, które inicjujemy i forsujemy w naszych zespołach, zachodziły jak najszybciej i bez żadnych turbulencji, to rzeczywistość bardzo często przynosi inne doświadczenie. Warto jest zaakceptować tę zależność, że „chwilowy dołek w poziomie sprawności” jest nieuniknioną konsekwencją wdrażania zmiany na lepsze. Zakładając taki stan rzeczy, bardziej adekwatnie zaplanujemy cały proces i lepiej zarządzimy pojawiającymi się trudnościami. Celem zarządzania zmianą nie jest zupełne wyeliminowanie tego naturalnego i chwilowego spadku sprawności, tylko zadbanie, by był on jak najmniejszy i jak najkrótszy. Jeżeli myślimy inaczej, będziemy skazani na walkę z wiatrakami. 

Rozmrozić – wprowadzić – zamrozić

Jednym z bardziej użytecznych modeli myślenia o zmianie jest Trójfazowy Model Zmiany opracowany przez Kurta Lewina1 i następnie rozszerzany i modyfikowany przez bardziej współczesnych autorów. Według tego modelu wyróżniamy trzy fazy procesu zmiany: 

  • Faza I – „Rozmrożenie”, gdzie przede wszystkim budujemy gotowość i potrzebę zmiany.
  • Faza II – „Wprowadzenie zmiany”, gdzie realnie wprowadzamy nowe elementy i dbamy, by system przyjął je i nauczył się ich jak najlepiej. 
  • Faza III – „Zamrożenie”, czyli utrwalenie danej zmiany i zadbanie o szerszy kontekst systemu, aby tę zmianę wspierał. 

Rys. 2. Schemat ilustrujący sekwencję emocjonalnej reakcji ludzi na zmianę (Źródło: opracowanie własne na podstawie: B. Kozyra, Praktyczne zarządzanie zmianą w firmie, czyli nie taki diabeł straszny, MT Biznes 2017, s. 204.)

Faza I – rozmrożenie

Po pierwsze, będąc liderem zmiany, warto jest, abyśmy sami mieli dobre nastawienie, abyśmy w daną zmianę wierzyli, widzieli jej konieczność i pilność. Warto jest też, żebyśmy potrafili nazwać korzyści wynikające z tej zmiany, ale też byli świadom...

Dalsza część jest dostępna dla użytkowników z wykupionym planem

Przypisy