Dołącz do czytelników
Brak wyników

TEMAT NUMERU

19 marca 2020

NR 4 (Lipiec 2019)

Trzy niezawodne sposoby na uśmiercenie systemu sugestii pracowniczych. Fragment książki Na rozdrożach Lean Management

102

Każde wdrożenie podejścia lean w przedsiębiorstwie musi opierać się na rzeczywistej zmianie jego kultury organizacyjnej na taką, która będzie promować pełne zaangażowanie pracowników w zmiany oraz tworzenie środowiska ciągłego doskonalenia. Jednym z najefektywniejszych narzędzi wspierających takie środowisko jest bez wątpienia program sugestii pracowniczych kaizen (z jap. Kaizen Teian), nastawiony na skłonienie pracowników firmy do powszechnego zgłaszania drobnych usprawnień na własnych stanowiskach pracy oraz w obsługiwanych przez siebie procesach czy też w ogólnie pojętym otoczeniu.

Systemy takie stały się w ostatnim czasie niezmiernie popularne i są szeroko stosowane, zarówno w firmach produkcyjnych, jak i usługowych. Przybierają różne formy, począwszy od kształtu samego formularza do zgłaszania pomysłów, przez różne procedury oceny zgłoszeń i różnorodne sposoby wynagradzania pracowników, na metodach ich motywowania do zaangażowania się w taki firmowy system skończywszy.

POLECAMY

Odpowiadamy zwykle klientom na dziesiątki pytań: ile pomysłów powinni zgłaszać pracownicy rocznie; czy płacić za każdy wdrożony pomysł, a jeśli tak, to ile; kto powinien oceniać, a kto wdrażać takie pomysły czy jak ustalić zasady przyznawania punktów za udaną aplikację pomysłów doskonalących. Obserwujemy stale rosnącą presję na wdrażanie systemów sugestii pracowniczych, w których upatruje się także szansy na dodatkowe oszczędności czy inne korzyści dla danej firmy.

Nic więc dziwnego, że często zdarza się nam wspomagać klientów w budowaniu lub modyfikacji takich programów. Zauważyliśmy w związku z tym pewną prawidłowość: o ile zazwyczaj to my jesteśmy stroną, która namawia i mobilizuje do zdecydowanych zmian oraz dynamicznego podejmowania decyzji przy wdrożeniach lean, o tyle w temacie programów sugestii kaizen stajemy się dużo ostrożniejsi i już tak bardzo nam się nie spieszy. Zazwyczaj sugerujemy klientom, aby nieco zwolnili tempo i sprawdzili bardzo dokładnie, czy podstawy programu sugestii zostały dobrze określone, zanim powołają go do życia. Powód naszej ostrożności jest prosty: system sugestii pracowniczych bardzo łatwo uśmiercić, jeżeli nie zadba się o jego solidny i dobrze zaplanowany start oraz dalsze właściwe utrzymanie. Jeżeli zaś raz umrze, powołanie go do życia po raz drugi jest zazwyczaj trudne, kosztowne i niezwykle 
kłopotliwe.

Jeżeli jesteś zdania, że program sugestii to po prostu kolejny, nietrudny krok we wdrożeniu lean, to zatrzymaj się na moment i przeczytaj trzy poniższe historie, które swoim bohaterom przyprawiły całej masy kłopotów. Odrobina refleksji nad cudzymi błędami oraz sposobami, na które uśmiercili swój system kaizen, może być bardzo pomocna w uniknięciu ich we własnej organizacji.

SPOSÓB NR 1: Uruchom program sugestii już od pierwszego dnia wdrożenia lean

Dyrektor średniej wielkości firmy z branży samochodowej, stojącej na starcie wdrożenia lean, ogłosił bardzo zdecydowanie: Lean oparty jest na zaangażowaniu pracowników i ich pomysłach! Moi ludzie do tej pory nie mieli możliwości zrealizować swoich innowacji i teraz damy im taką możliwość już od samego początku wdrożenia. Niech wiedzą, że to oni są główną siłą napędową naszych działań, a ja dodatkowo wesprę to zaangażowanie, płacąc za każdy zgłoszony pomysł usprawniający!

Na ciąg dalszy nie trzeba było długo czekać: setki zgłoszonych pomysłów doskonalących wyczerpały możliwości wdrożeniowe fabryki. Część z nich była sensowna i wartościowa, spora część była błaha. Część pomysłów wykluczała się wzajemnie – jedne promowały obniżenie zapasów dokładnie tam, gdzie inne sugerowały ich zwiększenie, a sugestie dotyczące poprawy ergonomii pracy na liniach produkcyjnych eliminowały możliwość wprowadzenia przepływu jednej sztuki. Zdenerwowany takim obrotem sprawy dyrektor podjął decyzję o wstrzymaniu finansowania systemu pomysłów, tym bardziej że przeznaczone na ten cel środki nie przekładały się na obserwowane pozytywne rezultaty, błyskawicznie wyczerpując przeznaczony nań budżet. Co gorsza, pracownicy zdążyli się już przyzwyczaić, że za każdy pomysł należą się pieniądze, więc brak premiowania oznaczał automatycznie brak kolejnych zgłaszanych pomysłów. Jak zatem wzbudzić w nich zapał do niewynagradzanej już teraz kreatywności?

SPOSÓB NR 2: Maksymalnie wydłuż czas od zgłoszenia pomysłu do jego realizacji

Kierownicy jednej z dużych fabryk FMCG stanęli przed niełatwym zadaniem, kiedy nowe wytyczne z centrali firmy przyprawiały ich o zawrót głowy: każdy z pracowników fabryki miał w przyszłym półroczu zgłosić po 5 pomysłów usprawniających. Ponieważ w tej chwili zgłaszali średnio po 0,5 pomysłu, oznaczało to dziesięciokrotny wzrost. Szef fabryki podjął zatem decyzję o szybkich działaniach: na stołówce pracowniczej i w szatniach pojawiły się plakaty informacyjne, przeprowadzono specjalne rozmowy z operatorami, wyznaczono każdemu pracownikowi nowe cele oraz zapewniono, że każdy zgłoszony i wdrożony pomysł doskonalący będzie premiowany odpowiednim dodatkiem do pensji. Efekt? Już pierwszego miesiąca akcji średnia zgłaszanych pomysłów na pracownika skoczyła z 0,5 do 4, co niemal wypełniało półroczny cel!

Zadowolony dyrektor fabryki ogłosił sukces, a pracownicy z utęsknieniem czekali na koniec miesiąca, aby zobaczyć swoje, odpowiednio już większe, wynagrodzenia.

Jakież było jednak ich rozczarowanie, gdy wypłaty nie drgnęły ani odrobinę. System premiowy przewidywał bowiem dodatki za pomysły nie tyle zgłoszone, ile przede wszystkim skutecznie wdrożone. Ponieważ...

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów

Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • sześć numerów magazynu „Logistyka a Jakość”,
  • dodatkowe artykuły niepublikowane w formie papierowej,
  • dostęp do czasopisma w wersji online,
  • dostęp do wszystkich archiwalnych wydań magazynu oraz dodatków specjalnych...
  • ... i wiele więcej!
Sprawdź szczegóły

Przypisy

    Robert Kagan

    Członek zarządu Lean Enterprise Institute Polska. Współzałożyciel LEI Polska, charyzmatyczny trener i konsultant działań wdrożeniowych w przemyśle z zakresu Lean Management, autor szczupłych rozwiązań dla przedsiębiorstw. Ceniony ekspert z doświadczeniem w budowaniu wartości spółek z sektorów motoryzacyjnego, spożywczego, AGD, elektronicznego, meblowego i metalowego. Wspiera firmy przy dużych transformacjach oraz w implementacji wybranych technik i metod lean, m.in. gemba walk, zarządzania wizualnego, audytów kierowniczych czy systemów sugestii pracowniczych. Pracuje z kadrą kierowniczą przedsiębiorstw w celu lepszego zarządzania zmianami organizacyjnymi. W ostatnich latach przeszkolił ponad 5000 praktyków z przemysłu. Aktywny członek Stowarzyszenia Mensa Polska.
     

    Małgorzata Jakubik

    Partner, lider zespołu konsultantów produkcyjnych Lean Enterprise Institute Polska. W LEI Polska od 2009 r. Obecnie, jako partner w firmie, kieruje zespołem konsultantów produkcyjnych i koordynuje transformacje lean w wielu przedsiębiorstwach. W pracy z klientami wykorzystuje doświadczenie zdobyte w czasie ponad 15 lat pracy w międzynarodowych korporacjach przemysłu papierniczego i samochodowego. Miała okazję kierować zespołami HR czy systemów produkcyjnych i jakości, co umożliwia jej spojrzenie na procesy zarządcze z różnych punktów widzenia. Jest ekspertem w opracowaniu strategii oraz modyfikowaniu kultury organizacyjnej, we wdrożeniach lean zajmuje się również skutecznym stosowaniem narzędzi szczupłej produkcji. Wspierała klientów z wielu branż, od przemysłu ciężkiego przez FMCG po usługi.