Trzy niezawodne sposoby na uśmiercenie systemu sugestii pracowniczych. Fragment książki Na rozdrożach Lean Management

Systemy takie stały się w ostatnim czasie niezmiernie popularne i są szeroko stosowane, zarówno w firmach produkcyjnych, jak i usługowych. Przybierają różne formy, począwszy od kształtu samego formularza do zgłaszania pomysłów, przez różne procedury oceny zgłoszeń i różnorodne sposoby wynagradzania pracowników, na metodach ich motywowania do zaangażowania się w taki firmowy system skończywszy.

Odpowiadamy zwykle klientom na dziesiątki pytań: ile pomysłów powinni zgłaszać pracownicy rocznie; czy płacić za każdy wdrożony pomysł, a jeśli tak, to ile; kto powinien oceniać, a kto wdrażać takie pomysły czy jak ustalić zasady przyznawania punktów za udaną aplikację pomysłów doskonalących. Obserwujemy stale rosnącą presję na wdrażanie systemów sugestii pracowniczych, w których upatruje się także szansy na dodatkowe oszczędności czy inne korzyści dla danej firmy.

Nic więc dziwnego, że często zdarza się nam wspomagać klientów w budowaniu lub modyfikacji takich programów. Zauważyliśmy w związku z tym pewną prawidłowość: o ile zazwyczaj to my jesteśmy stroną, która namawia i mobilizuje do zdecydowanych zmian oraz dynamicznego podejmowania decyzji przy wdrożeniach lean, o tyle w temacie programów sugestii kaizen stajemy się dużo ostrożniejsi i już tak bardzo nam się nie spieszy. Zazwyczaj sugerujemy klientom, aby nieco zwolnili tempo i sprawdzili bardzo dokładnie, czy podstawy programu sugestii zostały dobrze określone, zanim powołają go do życia. Powód naszej ostrożności jest prosty: system sugestii pracowniczych bardzo łatwo uśmiercić, jeż...