Dołącz do czytelników
Brak wyników

ZARZĄDZANIE

7 października 2021

NR 5 (Wrzesień 2021)

Spotkajmy się przy coffee point. logtok – czwarta dyskusja o konflikcie priorytetów

0 4

Sylwester Bodnar z Signify, Bartosz Pluta z IKEA Purchasing Services Poland, Grzegorz Prorok z Consafe Logistics Group, Andrzej Skolmowski, Łukasz Musialski z Chaingers w roli moderatora. Temat – wyznaczanie priorytetów, czyli jakie znaczenie ma merytoryczna dyskusja pomiędzy magazynem i logistykami a sprzedażą i produkcją. To w skrócie czwarta dyskusja z cyklu logtok, która miała miejsce 9 września br. Dzielimy się wnioskami i spostrzeżeniami praktyków.

Łukasz Musialski, starszy doradca logistyczny Chaingers: Podczas pierwszej prelekcji 3. edycji Kongresu Supply Chain padło stwierdzenie, że sprzedaż zawsze ma dużo do powiedzenia, ale niekoniecznie bierze za to odpowiedzialność. Myślę, że jest to bardzo dobry kij w mrowisko na początek dyskusji, tym bardziej że każdy z nas ma przekrojowe doświadczenia. Zgadzacie się z tym zdaniem?

Sylwester Bodnar, Commercial Operations Manager Eastern Europe Signify:
To wszystko zależy od modelu biznesowego i zaawansowania procesu S&OP. Na pewno jest tak, że dział sprzedaży przy planowaniu ma duże ambicje, aby ten plan dostarczyć. Natomiast kiedy plan się nie materializuje, to szuka się wyjaśnień/wymówek. Tak jest na początku. 

Łukasz Musialski: Mam rozumieć, że wtedy logistyka jest pod ręką, bo to oni nie dowieźli. 

Sylwester Bodnar:
Tak, na końcu winna jest logistyka i logistyk z zakrwawionymi rękami i z bliznami na czole stara się dostarczyć ten plan, o ile oczywiście jest popyt. Jeżeli go nie ma, to siedzimy na zapasach i jest krzyk w drugą stronę, gdzie jest popyt? Często słyszymy odpowiedź, że czas dostawy był zbyt długi i klient zrezygnował. Tak też oczywiście się dzieje, ale nie zawsze. Branie odpowiedzialności przez sprzedaż jest uzależnione od modelu biznesowego i od tego, jak kierownictwo firmy podchodzi do planowania. Czy planowanie popytu jest motywem przewodnim do planowania biznesu czy odwrotnie. W naszej organizacji wypracowaliśmy model, w którym dział planowania popytu przygotowuje plan, dział sprzedaży wraz z działem marketingu go opiniuje i dodaje przyszłe wydarzenia. Dzięki temu możemy realnie planować. Plan AOP jest planem rocznym, ale korygujemy go kwartalnie za pomocą ROFO. W takim modelu bez względu na to, czy plan jest poniżej czy powyżej AOP/ROFO, musi być obroniony przez sprzedaż. Plan przyjmujemy takim, jakim jest, a dziury pokrywamy akcjami, dba o to generalny menedżer. To jest ta odpowiedzialność za plan, jest to możliwe tylko wtedy, kiedy mamy transparentność w całym procesie S&OP.

Bartosz Pluta, Business Development Manager Category Mid-Receiver Units EU&NA Team, Supply Chain Operations IKEA Purchasing Services Poland: Dzisiaj sprzedaż po prostu musi zrozumieć, z czym boryka się logistyka. Stawiamy mocno na komunikację wewnętrzną, która tłumaczy, dlaczego nie jesteśmy w stanie dostarczyć tych produktów o czasie, w odpowiednie miejsce, nawet wtedy, kiedy prognoza była jak najlepsza. Gdy nastąpiła pierwsza fala pandemii, wszystko się zawaliło. Zaczęliśmy się zastanawiać, jak w ogóle się skomunikować wewnętrznie, żebyśmy wszyscy się zrozumieli. Jak wytłumaczyć tę sytuację sprzedaży? Z czym się boryka logistyka, produkcja, dostawcy? Wtedy pojawiły się: świadomość, zrozumienie, transparentność. Dzięki temu mogliśmy zacząć budować różne rozwiązania, które pozwoliłyby utrzymać sprzedaż na odpowiednim poziomie.
 

POLECAMY

Łukasz Musialski, starszy doradca logistyczny Chaingers

 

(Od lewej) Bartosz Jacyna Chaingers, Łukasz Musialski Chaingers i Sylwester Bodnar Signify w czwartej dyskusji logtok o konflikcie priorytetów


Łukasz Musialski: Mówisz, że ważna była komunikacja, informacja zwrotna. Ja nie spotkałem się z tym, żeby logistyka nie komunikowała, że z czymś jest problem. Nie widziałem nigdy logistyki, która by się chowała i udawała, że problem nie istnieje. Raczej są odbierani jako ci, którzy ciągle widzą w czymś problem. Trochę między wierszami czytam, że przez pandemię to właśnie inne działy w firmie, w tym sprzedaż, musiały nauczyć się aktywnie słuchać. 

Bartosz Pluta: Myślę, że urodziło się właśnie takie pospolite zrozumienie różnych działów, o tym, co się dzieje w logistyce. Logistyka musiała połączyć wszystkie elementy ze sprzedażą. Teraz to się zmieniło. 
Grzegorz Prorok, Sales and Marketing Director CEE Consafe Logistics Group: Myślę, że w firmach jest ogromne niezrozumienie roli sprzedaży. Poza opowiadaniem na rynku różnych nieprawdziwych historii, których później się nie da dowieźć, ja widzę rolę sprzedaży trochę inaczej. To się wiąże z braniem odpowiedzialności. Nie rozumiem stwierdzenia, że sprzedaż nie bierze odpowiedzialności, bo sprzedaż to są ludzie, którzy dają swoją twarz na rynku. To właśnie oni biorą odpowiedzialność, bo jeżeli nawet logistyka nie dowiezie czy produkcja nie wyprodukuje, to przecież nie kierownik logistyki będzie się tłumaczył przed klientem. Ja widzę rolę sprzedaży jako taki interfejs pomiędzy firmą a rynkiem. Rola sprzedawców czy jeszcze bardziej kierownika, dyrektora sprzedaży to reprezentowanie klienta w firmie. Jest to w pewien sposób niedopowiedziane czy niezrozumiane, dlaczego właśnie sprzedaż podnosi różne wskaźniki, czasem trochę wbrew produkcji, logistyce czy teoretycznie temu, co się dzieje w firmie. Wewnątrz firmy rolą sprzedaży jest reprezentowanie rynku, a na zewnątrz reprezentujemy firmę i bronimy czasami decyzji, które niekoniecznie były podjęte przez nas. Wracając do firmy: perspektywa się zmienia. Jeżeli mówimy o planowaniu sprzedaży i tym, co może produkcja dowieźć, co może dowieźć logistyka, to powinniśmy pójść trochę wyżej. Tutaj zaczyna się rola zarządu. Jeżeli jest konflikt, no to być może decydenci czy prezes zarządu nie mają wystarczająco odwagi, by zdecydować, jakie są priorytety. Podam konkretny przykład. Duża firma produkcyjna, która wyrosła na polskim rynku i jest liderem w swojej branży, ma ogromne kłopoty z logistyką: z magazynowaniem, z dowożeniem. Zapadła decyzja o zmianach i wprowadzeniu nowych systemów. Całe wdrożenie jest wyłożone przez sprzedaż. Oczywiście magazyn chcę pójść w końcu w stronę normalności, wprowadzić pewne cut-off, ale okazuje się, że wszyscy klienci przyzwyczajeni są do maksymalnej elastyczności. Zaczyna się walka o dostęp do ucha prezesa. Sprzedaż ma ten dostęp trochę lepszy i mówi: „okej, wdrażaj, co chcesz na tym magazynie, ale przygotuj się, że sprzedaż spadnie o 30%, bo nasi klienci są przyzwyczajeni do czegoś innego”. Pytanie, czy prezes będzie w stanie przefiltrować te informacje i zdecydować o tym, co należy robić w perspektywie sukcesu za 5 lat, czy da się zastraszyć tym, że sprzedaż w krótkim terminie spadnie.

Sylwester Bodnar, Commercial Operations Manager Eastern Europe Signify

 

Grzegorz Prorok, Sales and Marketing Dire...

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów

Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • sześć numerów magazynu „Logistyka a Jakość”,
  • dodatkowe artykuły niepublikowane w formie papierowej,
  • dostęp do czasopisma w wersji online,
  • dostęp do wszystkich archiwalnych wydań magazynu oraz dodatków specjalnych...
  • ... i wiele więcej!
Sprawdź szczegóły

Przypisy