Dołącz do czytelników
Brak wyników

TEMAT NUMERU

19 marca 2020

NR 4 (Lipiec 2019)

Czy logistyka powinna być szczupła? Co łączy, a co dzieli projektowanie procesów logistycznych i Lean Management

90

Połowa XV w., Wenecja. Republika Wenecka jest w owym czasie potęgą militarną, jej flota dominuje w basenie Morza Śródziemnego. W tamtejszym Arsenale produkowane są na masową skalę galery bojowe. W szczycie działalności Arsenał zatrudnia 16 000 osób, a jego doki opuszcza codziennie nowy okręt. Godny uwagi jest proces produkcyjny. Na bazie standardowych komponentów odbywa się montaż w trzech fazach: Intelaiatura (szkielet), Fasciame e cabine (poszycie i kabina) oraz Montaggio finale (montaż końcowy). Skąd jednak w tym artykule rozważania na temat historii szkutnictwa? 

Otóż Arsenał Wenecki to pierwsze w historii zastosowanie filozofii, która pięćset lat później, w latach 40. XX w., została opracowana i wdrożona w postaci standardów organizacji produkcji przez specjalistów z firmy Toyota. Kolejne pięćdziesiąt lat później standardy te, rozwinięte przez naukowców z Massachusetts Institute of Technology Jamesa P. Womacka, Daniela T. Jonesa i Daniela Roosa, zostały przez nich nazwane Lean Management lub Lean Production. Dlaczego „lean” (szczupły)? Otóż szczupłość ta oznacza, że proces produkcyjny zostaje, na tyle, na ile to możliwe, „odchudzony” z wszelkich procesów, które nie dodają wartości wytwarzanemu produktowi. Oczekiwanie, zbędny ruch, nadmierna obróbka, zbędny transport, puste przebiegi – to przykłady takich procesów. Również nadprodukcja i nadmierne zapasy, wynikające z niezbalansowanych etapów procesu, to przejawy marnotrawstwa, którego eliminację stawia sobie za cel Lean Management. 

POLECAMY

Przyjrzyjmy się „szczupłej” linii produkcyjnej. Na jej poszczególnych, ułożonych szeregowo stanowiskach następują kolejne etapy produkcji. Ostatnie w szeregu stanowisko opuszczają gotowe wyroby, w ilości (częstotliwości) zgodnej z wymaganą wydajnością, czyli popytem. Popyt ten określa zapotrzebowanie na półwyroby wytwarzane w poprzednich etapach, czyli każde następne stanowisko „ciągnie” od poprzednika potrzebne mu wyroby tak, aby między nimi nie tworzył się zapas. Ten brak zapasu oznacza, że operacje na kolejnych stanowiskach powinny być tak dobrane, aby ich czasy trwania były możliwie identyczne – wtedy nie występuje oczekiwanie ani nadprodukcja. Czyli proces produkcyjny jest w swoisty sposób taktowany. Tak oto pojawiły się dwa z czterech filarów szczupłej produkcji:

  • taktowanie,
  • ciągnięcie,
  • przepływ,
  • zero błędów.

O co chodzi w pozostałych dwóch filarach? Gdy proces jest prawidłowo taktowany i poszczególne komórki produkcyjne ciągną potrzebne półwyroby od poprzedników, tworzy się równomierny przepływ. Gdy wydajność komórek nie jest zbalansowana lub gdy czasy procesów odbiegają od taktu, przepływ przestaje być równomierny, a pomiędzy komórkami tworzą się zapasy – czyli proces przestaje być szczupły. Ostatni z wymienionych filarów, „zero defect”, polega na eliminacji błędów w miejscu ich powstawania. Niewykryte błędy, wady wyrobów itp.,  „wędrujące” wzdłuż łańcucha procesów, mogą spowodować przestoje i dodatkowy czas na ich usuwanie. Gdy chcemy uniknąć przestojów – nadprodukcję i zwiększone zapasy, co sprawia, że naruszone zostają pozostałe filary lean. Zarówno w produkcji, jak i w życiu codziennym przejawem strategii „zero defect” jest tzw. Poka-Yoke, czyli zapobieganie nieumyślnym błędom. Przykład? Karta pamięci z nacięci...

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów

Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • sześć numerów magazynu „Logistyka a Jakość”,
  • dodatkowe artykuły niepublikowane w formie papierowej,
  • dostęp do czasopisma w wersji online,
  • dostęp do wszystkich archiwalnych wydań magazynu oraz dodatków specjalnych...
  • ... i wiele więcej!
Sprawdź szczegóły

Przypisy