Skończona pętla Supply Chain Management. Jak wdrażać procesy planowania zintegrowanego?

Zacznijmy od przyczyn… Przez ponad 20 lat mieliśmy w MPM możliwość bliższego przyjrzenia się zarządzaniu łańcuchem dostaw blisko tysiącu przedsiębiorstw produkcyjnych w Polsce. Czasem były to szkolenia, czasem audyty, czasem wspólne projekty. Najważniejsze jednak jest to, że z wieloma firmami utrzymujemy bieżący kontakt od 5, 10 i więcej lat. Dało to unikalną możliwość zebrania informacji o porażkach i sukcesach inicjatyw usprawniających planowanie. Gdy podsumowaliśmy nasze doświadczenia, odkryliśmy zjawisko, które można nazwać skończoną pętlą, przez które przechodzi większość działów Supply Chain Management – SCM. Jej zrozumienie jest według nas kluczem do sukcesu usprawniania SCM. 

1. Nieoptymalne procesy

Wspomniane na początku dolegliwości mają zazwyczaj swe źródło w procesach. Brak głównego szefa firmy na spotkaniach S&OP powoduje najczęściej skrócenie rzeczywistego horyzontu decyzyjnego. Często w ramach spotkania sprzedaży i SCM (czasem produkcji) najkonkretniejsze decyzje dotykają najbliższych 3 miesięcy. Pozwala to zgrać zakupy materiałów o długim czasie dostawy z planami sprzedaży. Jednak brak dłuższego spojrzenia powoduje, że często decyzje inwestycyjne (kupno maszyn, ale także zatrudnienie ludzi) są podejmowane z opóźnieniem. 
 

Inwestycje to ryzyko, stąd naturalna skłonność do zwlekania z nimi. Niestety, gdy w końcu zapadają, często jest zbyt późno i brakuje zdolności do obsłużenia zwiększonego popytu. W procesie S&OP wynika to z nieobecności właściwych osób decyzyjnych oraz niewłaściwego przygotowania wariantów decyzji przez dział planowania.
Rozczarowanie prognozowaniem często bierze się z nadmiernego skupienia na technikach prognozowania. Drogie systemy szybko przeliczają duże ilości indeksów, ale im większe rozdrobnienie prognoz i dłuższy ich horyzont, tym błąd gwałtowniej rośnie. Niewiele uwagi poświęca się poprawnemu procesowi przewidywania przyszłego popytu. Popularnym rozwiązaniem jest np. agregowanie prognoz otrzymywanych od przedstawicieli regionalnych firmy. Przedstawiciele w większości nie rozumieją sensu takiej pracy ani nie wiedzą, jak ją poprawnie wykonać. Nic więc dziwnego, że mając poczucie wróżenia z fusów, tworzenia czegoś, za co tak naprawdę nie są w stanie wziąć odpowiedzialności, przyczyniają się do rozczarowania prognozami.
Zbyt duże zapasy przy jednoczesnej słabej terminowości i częstych zmianach harmonogramów to wynik m.in. nadmiernej liczby błędów w danych: nie tylko niezadowalającej jakości prognoz, ale także nieprawidłowych stanów magazynowych, nieaktualnych technologii, stałych danych (ang. Master Data) oraz nierealnie zakładanych zdolności produkcyjnych. Śmieci włożysz, śmieci wyjmiesz…

2. Zewnętrzna presja

Planowanie jest newralgicznym ogniwem zarządzania firmą, a zwłaszcza jej łańcuchem dostaw. Brak komponentu kosztującego mniej niż grosz jest dla produkcji tak samo bolesny jak brak materiału strategicznego o wartości tysięcy euro za sztukę. Podobnie od strony sprzedaży: niezadowalająca dostępność wyrobów czy terminowość ich...