Skończona pętla Supply Chain Management. Jak wdrażać procesy planowania zintegrowanego?

ZARZĄDZANIE

Niezadowalająca terminowość, zbyt duże zapasy, częsta zmiana planów i koszty tych zmian są codziennymi problemami działów planowania. Powszechne jest rozczarowanie jakością prognoz czy komunikacji ze sprzedażą, produkcją i zaopatrzeniem. W celu ich zwalczenia firmy decydują się na znaczące inwestycje w systemy informatyczne, a także duże projekty konsultingowe. Wyniki są jednak bardzo rozczarowujące – sytuacja często się nie poprawia. Co robić, by wreszcie sprawy pchnąć do przodu?

Zacznijmy od przyczyn… Przez ponad 20 lat mieliśmy w MPM możliwość bliższego przyjrzenia się zarządzaniu łańcuchem dostaw blisko tysiącu przedsiębiorstw produkcyjnych w Polsce. Czasem były to szkolenia, czasem audyty, czasem wspólne projekty. Najważniejsze jednak jest to, że z wieloma firmami utrzymujemy bieżący kontakt od 5, 10 i więcej lat. Dało to unikalną możliwość zebrania informacji o porażkach i sukcesach inicjatyw usprawniających planowanie. Gdy podsumowaliśmy nasze doświadczenia, odkryliśmy zjawisko, które można nazwać skończoną pętlą, przez które przechodzi większość działów Supply Chain Management – SCM. Jej zrozumienie jest według nas kluczem do sukcesu usprawniania SCM. 

1. Nieoptymalne procesy

Wspomniane na początku dolegliwości mają zazwyczaj swe źródło w procesach. Brak głównego szefa firmy na spotkaniach S&OP powoduje najczęściej skrócenie rzeczywistego horyzontu decyzyjnego. Często w ramach spotkania sprzedaży i SCM (czasem produkcji) najkonkretniejsze decyzje dotykają najbliższych 3 miesięcy. Pozwala to zgrać zakupy materiałów o długim czasie dostawy z planami sprzedaży. Jednak brak dłuższego spojrzenia powoduje, że często decyzje inwestycyjne (kupno maszyn, ale także zatrudnienie ludzi) są podejmowane z opóźnieniem. 
 


Inwestycje to ryzyko, stąd naturalna skłonność do zwlekania z nimi. Niestety, gdy w końcu zapadają, często jest zbyt późno i brakuje zdolności do obsłużenia zwiększonego popytu. W procesie S&OP wynika to z nieobecności właściwych osób decyzyjnych oraz niewłaściwego przygotowania wariantów decyzji przez dział planowania.
Rozczarowanie prognozowaniem często bierze się z nadmiernego skupienia na technikach prognozowania. Drogie systemy szybko przeliczają duże ilości indeksów, ale im większe rozdrobnienie prognoz i dłuższy ich horyzont, tym błąd gwałtowniej rośnie. Niewiele uwagi poświęca się poprawnemu procesowi przewidywania przyszłego popytu. Popularnym rozwiązaniem jest np. agregowanie prognoz otrzymywanych od przedstawicieli regionalnych firmy. Przedstawiciele w większości nie rozumieją sensu takiej pracy ani nie wiedzą, jak ją poprawnie wykonać. Nic więc dziwnego, że mając poczucie wróżenia z fusów, tworzenia czegoś, za co tak naprawdę nie są w stanie wziąć odpowiedzialności, przyczyniają się do rozczarowania prognozami.
Zbyt duże zapasy przy jednoczesnej słabej terminowości i częstych zmianach harmonogramów to wynik m.in. nadmiernej liczby błędów w danych: nie tylko niezadowalającej jakości prognoz, ale także nieprawidłowych stanów magazynowych, nieaktualnych technologii, stałych danych (ang. Master Data) oraz nierealnie zakładanych zdolności produkcyjnych....

Pozostałe 90% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów

Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • sześć numerów magazynu „Logistyka a Jakość”,
  • dodatkowe artykuły niepublikowane w formie papierowej,
  • dostęp do czasopisma w wersji online,
  • dostęp do wszystkich archiwalnych wydań magazynu oraz dodatków specjalnych...
  • ... i wiele więcej!

Przypisy