Dołącz do czytelników
Brak wyników

ZARZĄDZANIE

6 kwietnia 2020

NR 2 (Marzec 2020)

Skończona pętla Supply Chain Management. Jak wdrażać procesy planowania zintegrowanego?

40

Niezadowalająca terminowość, zbyt duże zapasy, częsta zmiana planów i koszty tych zmian są codziennymi problemami działów planowania. Powszechne jest rozczarowanie jakością prognoz czy komunikacji ze sprzedażą, produkcją i zaopatrzeniem. W celu ich zwalczenia firmy decydują się na znaczące inwestycje w systemy informatyczne, a także duże projekty konsultingowe. Wyniki są jednak bardzo rozczarowujące – sytuacja często się nie poprawia. Co robić, by wreszcie sprawy pchnąć do przodu?

Zacznijmy od przyczyn… Przez ponad 20 lat mieliśmy w MPM możliwość bliższego przyjrzenia się zarządzaniu łańcuchem dostaw blisko tysiącu przedsiębiorstw produkcyjnych w Polsce. Czasem były to szkolenia, czasem audyty, czasem wspólne projekty. Najważniejsze jednak jest to, że z wieloma firmami utrzymujemy bieżący kontakt od 5, 10 i więcej lat. Dało to unikalną możliwość zebrania informacji o porażkach i sukcesach inicjatyw usprawniających planowanie. Gdy podsumowaliśmy nasze doświadczenia, odkryliśmy zjawisko, które można nazwać skończoną pętlą, przez które przechodzi większość działów Supply Chain Management – SCM. Jej zrozumienie jest według nas kluczem do sukcesu usprawniania SCM. 

1. Nieoptymalne procesy

Wspomniane na początku dolegliwości mają zazwyczaj swe źródło w procesach. Brak głównego szefa firmy na spotkaniach S&OP powoduje najczęściej skrócenie rzeczywistego horyzontu decyzyjnego. Często w ramach spotkania sprzedaży i SCM (czasem produkcji) najkonkretniejsze decyzje dotykają najbliższych 3 miesięcy. Pozwala to zgrać zakupy materiałów o długim czasie dostawy z planami sprzedaży. Jednak brak dłuższego spojrzenia powoduje, że często decyzje inwestycyjne (kupno maszyn, ale także zatrudnienie ludzi) są podejmowane z opóźnieniem. 
 


Inwestycje to ryzyko, stąd naturalna skłonność do zwlekania z nimi. Niestety, gdy w końcu zapadają, często jest zbyt późno i brakuje zdolności do obsłużenia zwiększonego popytu. W procesie S&OP wynika to z nieobecności właściwych osób decyzyjnych oraz niewłaściwego przygotowania wariantów decyzji przez dział planowania.
Rozczarowanie prognozowaniem często bierze się z nadmiernego skupienia na technikach prognozowania. Drogie systemy szybko przeliczają duże ilości indeksów, ale im większe rozdrobnienie prognoz i dłuższy ich horyzont, tym błąd gwałtowniej rośnie. Niewiele uwagi poświęca się poprawnemu procesowi przewidywania przyszłego popytu. Popularnym rozwiązaniem jest np. agregowanie prognoz otrzymywanych od przedstawicieli regionalnych firmy. Przedstawiciele w większości nie rozumieją sensu takiej pracy ani nie wiedzą, jak ją poprawnie wykonać. Nic więc dziwnego, że mając poczucie wróżenia z fusów, tworzenia czegoś, za co tak naprawdę nie są w stanie wziąć odpowiedzialności, przyczyniają się do rozczarowania prognozami.
Zbyt duże zapasy przy jednoczesnej słabej terminowości i częstych zmianach harmonogramów to wynik m.in. nadmiernej liczby błędów w danych: nie tylko niezadowalającej jakości prognoz, ale także nieprawidłowych stanów magazynowych, nieaktualnych technologii, stałych danych (ang. Master Data) oraz nierealnie zakładanych zdolności produkcyjnych. Śmieci włożysz, śmieci wyjmiesz…

2. Zewnętrzna presja

Planowanie jest newralgicznym ogniwem zarządzania firmą, a zwłaszcza jej łańcuchem dostaw. Brak komponentu kosztującego mniej niż grosz jest dla produkcji tak samo bolesny jak brak materiału strategicznego o wartości tysięcy euro za sztukę. Podobnie od strony sprzedaży: niezadowalająca dostępność wyrobów czy terminowość ich dostawy powodują, że handlowiec zamiast skupić się na zdobywaniu nowych zamówień musi tłumaczyć się i pilnować, by za często nie używać tych samych usprawiedliwień. Zamiast pracować nad swoją premią musi… zarządzać kłamstwami. Nic dziwnego, że planiści poddani są silnej presji ze wszystkich stron. Gaszenie pożarów staje się priorytetem.

3. Procesy nie pomagają

Pilne zmiany w planach dotyczą zazwyczaj krótkich horyzontów, dotykają tego, co już (albo za chwilę) trafia na produkcję. Komplikacja tych zmian jest największa: dotyczą one wszystkich materiałów, maszyn, wywołują efekt domina w terminach realizacji zamówień klientów czy odbudowywania zapasów wyrobów gotowych. Na przykład o wykonalności zlecenia produkcyjnego decyduje już nie tylko dostępność mocy produkcyjnych, ale i kompetencje pracowników oraz sekwencja, w jakiej zlecenia będą realizowane. By ogarnąć tę szczegółowość, firmy sięgają po zaawansowane systemy harmonogramowania klasy APS. Wymagają one jednak jeszcze większej dokładności danych, na dbanie o którą czasu brakowało już wcześniej. Wielokrotnie jest to decyzja o gaszeniu ognia benzyną.

4. Rozwiązanie doraźne

Brak czasu na porządne rozwiązania powoduje powstanie mechanizmów uproszczonego zarządzania łańcuchem dostaw. Mnożą się Excele, których treść są w stanie zrozumieć tylko ich autorzy. Nie ufając otrzymywanym prognozom, planista tworzy własne. Nie ufając stanom magazynowym – podnosi parametr zapasów bezpieczeństwa. Bojąc się skoków popytu – konsoliduje zamówienia, bo „jak leży, to jeść nie woła”. Tworzone są niepotrzebne bufory, optymalizuje się wskaźniki kosztem efektywności całej firmy – a czasem wręcz nimi manipuluje.

5. Spadek produktywności planowania

Liczne arkusze zwiększają pracochłonność planowania. Coraz więcej czasu poświęca się na kopiowanie między arkuszami oraz między nimi a systemem ERP. Rozbieżności pomiędzy nimi stają się jedną z codziennych bolączek. Błędy z tego wynikające odbijają się na terminowości, dostępności, nadgodzinach, transportach ekspresowych, wzroście zapasów zbędnych i skutkują pogłębieniem nieufności między planowaniem a pozostałymi działami oraz między pracownikami działu SCM. Dobre wykonanie zadań planistycznych wymaga poświęcania coraz większej ilości wolnego czasu lub… czas ten jest chroniony przez obniżenie jakości pracy. „I tak się wszystko zaraz zmieni”.

6. Brak czasu na ciągłe doskonalenie

Pożary skupiają na sobie większość uwagi. Na uporządkowanie danych, procesów, zrozumienie potrzeb i praktyk innych planistów, a zwłaszcza innych działów brakuje czasu, w wyniku czego procesy są jeszcze gorzej dopasowane do potrzeb, niż pokazano to w punkcie 1. Pętla się zaciska, firma zaczyna coraz gorzej funkcjonować, aż dochodzi do punktu, w którym wszystko się stabilizuje. Przyjmowany jest nikogo niecieszący kompromis.

7. Akceptacja słabych wyników

Wystający gwóźdź w bucie powoduje, że zaczynamy inaczej stawiać stopę. Uczymy się akceptować niewygodę. W firmie wszyscy nabierają przekonania, że tak musi być, że tego nie da się zmienić. Winny postrzegany jest na zewnątrz – szefostwo firmy, klient, dostawca, po prostu taki pech.
Przedstawiony scenariusz przebiega z różną intensywnością. Czasem improwizacja sprowadza się do zwiększenia buforów, a czasem do znacznego fałszowania informacji. W jednej z dużych firm planowanie pod pojęciem „data gwarantowana dostawy” podawało datę żądaną, a nie potwierdzoną przez dostawcę. Pozwalało im to na wytypowanie winnego wszelkich problemów z brakami materiałowymi („Dostawca gwarantował termin, ale go nie dotrzymał. Nic więcej nie możemy zrobić”). W innej (branża spożywcza, słodycze) planiści, dostając prognozy na nowy wyrób, próbowali go. Gdy im smakował – zwiększali zapasy bezpieczeństwa. Dwa podejścia o różnej skali radzenia sobie z problemami. W każdym jednak z wypadków wystąpił i okazał się najważniejszy punkt 7. – akceptacja aktualnych, mniej lub bardziej efektywnych praktyk i osiąganych wyników. Planiści ze swej natury są zazwyczaj konserwatywni: jak coś działa, nie chcą tego ruszać, nawet jeśli nie działa dobrze. Nowe rozwiązanie bowiem może niesie nadzieję, ale i ryzyko, że będzie gorzej. Wiedzą to z doświadczenia. Bez przełamania oporu przed zmianą wszelkie projekty będą skazane na niepowodzenie lub – w najlepszym wypadku – będą nietrwałe. 
Efektywność planowania zależy bowiem od ludzi, którzy je tworzą, dostarczają dane oraz je wykorzystują. To od ich przekonania zależy, czy dobre praktyki przenikną do firmy, czy będzie ona tkwić w bagnie niemożności. I to jest najważniejszy wniosek, nad którym chcielibyśmy skupić Twoją uwagę: chcesz trwale usprawnić zarządzanie łańcuchem dostaw? Skup się na tym, by osoby w niego zaangażowane postanowiły opuścić swoją strefę komfortu. Jest to szczególnie istotne, gdy inicjatywa wychodzi z działu SCM: nie zaczynać od przekonywania sprzedaży czy zarządu. Trzeba zacząć od siebie, bo t...

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów.

Masz już prenumeratę? Zaloguj się, aby przeczytać artykuł.
Zaloguj się
Nie masz jeszcze prenumeraty? Nic straconego! Dołącz do grona stałych Czytelników już dziś i miej pewność, że żadne treści Cię nie ominą.
Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • sześć numerów magazynu „Logistyka a Jakość”,
  • dodatkowe artykuły niepublikowane w formie papierowej,
  • dostęp do czasopisma w wersji online,
  • dostęp do wszystkich archiwalnych wydań magazynu oraz dodatków specjalnych...
  • ... i wiele więcej!
Sprawdź szczegóły

Przypisy