Dołącz do czytelników
Brak wyników

WYDARZENIA

30 kwietnia 2021

Nadążyć za rollercoasterem - logtok - dyskusja pierwsza

16

Krzysztof Nitsch z Marketing Investment Group, Grzegorz Borkowski z IGLOTEX, Romuald Jaworski i Artur Malarski z ROHLIG SUUS Logistics, Łukasz Musialski z Chaingers w roli moderatora, temat dla logistyki strategiczny, bo o jej strategicznej roli w biznesie – to w skrócie pierwsza, premierowa dyskusja z cyklu logtok, która miała miejsce w internecie 25 lutego br. Dzielimy się wnioskami praktyków.

Łukasz Musialski, starszy doradca logistyczny Chaingers: Jak logistyka dowozi wyniki biznesowe? Dość często patrzy się na jedno i drugie w oderwaniu, ale mam wrażenie, że od jakiegoś czasu intensywnie to się zmienia. Okazuje się, że logistyka to nie jest piąte koło u wozu albo zło konieczne, ale element przewagi, który pozwala zawalczyć na rynku o więcej. Cieszę się, że w tej dyskusji mamy ludzi ze wszystkich stron barykady. Niech punktem wyjścia będzie to, co dzieje się w biznesie B2C – każdy może prosto porównać sobie ceny produktów, znaleźć możliwych sprzedawców, siadając do komputera, uruchamiając wyszukiwarki i porównywarki cenowe. Myślę, że logistyka jest ostatnim elementem, który potrafi pokazać, że jesteśmy lepsi niż konkurencja. Chętnie dowiem się, co o tym myślą nasi paneliści.

POLECAMY

Grzegorz Borkowski, dyrektor operacyjny, członek zarządu operacyjnego IGLOTEX: Generalnie dużo zależy od rodzaju relacji i od tego, czy mówimy o B2B, czy B2C. Z perspektywy B2C, obserwując segment kurierski, bardzo łatwo było się wyróżnić wysokim serwisem do pewnego momentu, wysokim poziomem jakości. Od kilku miesięcy ten wysoki standard stał się normą. To nie jest tak, że klient czuje benefity tego, że zamówiony towar otrzyma jutro. Oczekiwania klienta co do serwisu, który na tyle podniósł swój poziom, są bardzo wysokie. Brak dostawy towaru w następnym dniu odbierany jest negatywnie. Rynek, na którym operuje IGLOTEX, charakteryzuje się dużymi wymaganiami w kwestiach cenowych, ale to dostarczanie wysokiej jakości serwisu jest kluczowe. Umożliwia to klientom koncentrację na kluczowych kompetencjach.

Łukasz Musialski: Chciałbym poruszyć jeszcze jedną kwestię. Wasz rynek wymaga, przynajmniej w kanale gastronomicznym, same day delivery. Dużo słyszy się na temat, ale to jest trochę jak z yeti, wszyscy o tym mówią, ale nie każdy się z tym zetknął. IGLOTEX żyje z tym na co dzień.

Grzegorz Borkowski: Wysoki serwis rozumiany poprzez realizację dostaw, nawet w kolejnym dniu, w branży kontrolowanych temperatur i dostawach drobnicowych jest dużym wyzwaniem. Łączy się to z siecią dystrybucji, z odległością od klienta. Cała sztuka polega na tym, jak to zorganizować, by budować na tym wartość dodaną, zarówno dla klienta, jak i dla organizacji. Jakiś czas temu można było powiedzieć, że idealnym rozwiązaniem jest jeden magazyn. Obserwując jednak koncentrację klientów na kluczowych kompetencjach i wysokim serwisie, w tym również na szybkiej dostawie po złożeniu zamówienia, pojawia się kwestia sieci dystrybucji i odległości od klienta. Żeby to zapewnić, trzeba być blisko klienta, bo o ile sobie poradzimy z czynnościami magazynowymi i procesem przyjęć, nie przeskoczymy odległość od klienta.

Łukasz Musialski: IGLOTEX wozi świeże produkty, więc tu kwestia dostawy jest bardzo istotna. Ja natomiast jestem ciekawy, jak to wygląda z punktu widzenia butów i koszulek?

Krzysztof Nitsch, COO, członek zarządu Marketing Investment Group: Myślę, że wymagania nie są dużo niższe, szczególnie w tym sektorze, w którym my funkcjonujemy – dystrybuując globalne marki sportowe. Mimo że działamy głównie lokalnie, na rynku B2C, to jesteśmy jednocześnie uczestnikiem globalnego rynku. Globalni konkurenci, np. Zalando, którzy budują mocno swoje pozycje, są dla nas jednocześnie bardzo mocnymi klientami. Bardzo dobrze, że świat naszego biznesu nie kończy się tylko na porównywarce cen, bo pewnie ten biznes ze względu na poziomy marżowe bardzo szybko by się zamknął. Natomiast jak każdy biznes składa się jeszcze z dwóch elementów. Z marketingu, który buduje pewną obietnicę, którą składamy naszym konsumentom w zakresie jakości, doboru oferty, dostępności tej oferty, ale i serwisu. Z drugiej strony mamy też sam biznes, czyli konieczność dowiezienia tej obietnicy marketingowej. W tym zakresie oczywiście logistyka ma bardzo istotne miejsce. Ta oś konkurencji przesuwa się nie tylko w kierunku dostępności danej oferty, obszaru konkurencyjności cenowej, ale również w obszar szybkości i jakości dostarczonego serwisu, tego, w jaki sposób my te potrzeby konsumenta możemy zrealizować. Te potrzeby konsumenta w naszym modelu biznesowym realizujemy poprzez zapewnienie mu dostępu do oferty w sklepach. Braki w logistyce, nieterminowość, braki w capacity magazynu wpływają na luki w dostępności oferty albo niedostarczaniu w czasie odpowiedniej oferty. W ostatnich latach biznes ten przenosi się z centrów handlowych do magazynów. Jeżeli chodzi o serwis, to przestajemy handlować w sklepie i zamiast czynszu w centrach handlowych płacimy „czynsz” do Google i Facebooka za generowanie nam ruchu do sklepów internetowych. Ostatecznie serwis realizujemy z magazynu, gdzie logistyka staje się wręcz krytyczna, bo wpływa nie tylko na zrealizowanie czy niezrealizowanie kompletnej sprzedaży, ale, co bardziej istotne, na e-commerce, buduje przekonania konsumentów i ich przyszłą relację z naszymi markami. W sytuacji, w której nie jesteśmy w stanie dostarczyć oczekiwanego, rynkowego poziomu serwisu jakościowego dla klienta, a w wielu przypadkach trafiamy na pierwszy kontakt konsumenta z naszą marką, możemy spalić te relację na dobre. Dlatego o ile w tradycyjnym biznesie wiele rzeczy poziom sklepu wybaczał, o tyle w biznesie bezpośrednim – direct to consumer – te oczekiwania dla logistyki rosną i mają coraz mniejszy margines błędu.

Łukasz Musialski: Powiedzieliście bardzo ważną rzecz, że to jest jednak presja globalna. Z jednej strony można być trendsetterem, ale z drugiej można być kimś, kto jest na globalnym rynku, który stawia konkretne wymagania. Spójrzmy teraz oczyma operatora logistycznego: czy zdarzyło się coś takiego, że do ROHLIG SUUS Logistics przychodzi klient i mówi: „Widziałem, że Amazon czy Zalando realizuje to tak, więc nie macie wyjścia – musicie co najmniej dorównać”. Czy zdarzają się takie sytuacje?

Artur Malarski, dyrektor Logistyki kontraktowej CEE, prokurent ROHLIG SUUS Logistics: Tak, oczywiście. Klienci przychodzą i stawiają wymagania. One są oczywiście różne. Jest takie powiedzenie, że „kupuje się oczami”. Ja myślę, że dzisiaj klient kupuje wieloma zmysłami. Można mieć najwspanialszy produkt, ale jeżeli na którymś momencie dystrybucji do klienta czy do ogniwa pośredniego firma nie zadba o niego, to cała praca inżynierów czy designerów pójdzie na marne. Z jednej strony inaczej wygląda to w kanale B2C i zupełnie inaczej wygląda w B2B. To, czego od nas oczekuje B2C, to elastyczność: stanów magazynowych, rozwiązań transportowych, value added services. To, czego oczekuje klient indywidualny, to jest ostatnia mila i on przez nią będzie zawsze rozpatrywał skuteczność logistyki, a nie przez to, co się zadziało w łańcuchu dostaw ileś odcinków wcześniej. Klienci podpatrują rozwiązania, które logistycy robili u konkurencji, i przychodzą z zapytaniami. Skupiają również swoją uwagę na poziomie serwisu i KPI, na oczekiwaniach co do szeroko rozumianej jakości i terminowości. Z drugiej strony mamy również projekty, które mają skracać łańcuchy dostaw, czyli projekty VMI, rozwiązania droppshippingowe. Logistyka musi działać tu trochę wbrew sobie, bo gdy skróci łańcuchy dostaw, to z jakiejś usługi nasz klient nie będzie korzystał.

Łukasz Musialski: Nawiązaliśmy trochę do drugiej kwestii, o której mieliśmy porozmawiać, a związanej z tym, jak biznes dzisiaj ocenia wartość logistyki. Przekaz był taki, że jej wartość dostrzegana jest coraz bardziej. Właściwie nie ma wyjścia, ponieważ albo są standardy zewnętrzne, narzucone przez liderów rynku, albo sam rynek ewoluuje, a my musimy nadążyć. Czy coś się u Was ostatnio zmieniło, również w kontekście wpływu pandemii na podejście do logistyki? Czy logistyka jest jeszcze ważniejsza, czy raczej firmy starały się ograniczać problemy w związku z obecną sytuacją? 

Grzegorz Borkowski: Sytuacja, która się wydarzyła w roku ubiegłym, spowodowała gwałtowne zatrzymanie się części wolumenów. Spojrzenie na całą organizację pokazało, że rola logistyki odpowiada za odpowiednią reakcję – by szybko zwinąć skrzydła, ale zaraz po tym, jak wolumen wrócił i przyszedł maj, czerwiec – żeby natychmiast te skrzydła rozwinąć. Zadaniem, przed którymi stanęła nasza logistyka, było nadążenie za tym rollercoasterem. Z perspektywy czasu obserwujemy, że nie wszyscy na rynku poradzili sobie z tym. Bardzo trudno jest szybko i elastycznie reagować, zwłaszcza przy takim biznesie, który jest dość rozproszony, a wolumen potrafi z dnia na dzień zgasnąć, a potem nagle się pojawić. Rok przed pandemią spaliła się nasza fabryka, która była również największym magazynem dystrybucyjnym w Polsce spośród tych, które posiadamy. Trzeba było z dnia na dzień obsłużyć czterocyfrową liczbę klientów i sprawić, żeby nie było zaburzenia w łańcuchu dostaw. Mając teraz wiedzę ex post, wiemy, że z wyprzedzeniem każda logistyka na świecie jest w stanie dopasować się do wszystkiego. Problem jest wtedy, kiedy coś się wydarza nagle i nikt nie wie, co będzie jutro. Sytuacja zewnętrzna mocno się odbija na rynku, a logistyka musi za tym podążyć swoją ścieżką, wydeptaną w porozumieniu ze sprzedażą. Te zdarzenia w mocny sposób przeorganizowały nasze myślenie i spojrzenie na logistykę, a przede wszystkim na jej elastyczność, bo to chyba jest słowo klucz w czasie, w którym dużo się zmienia z dnia na dzień czy z tygodnia na tydzień. W dynamicznych czasach rola logistyki to nie tylko koszty, ale i obrona przychodów, a także możliwość generowania ich ponadnormatywnej wysokości, wtedy kiedy wszyscy na rynku mają trudności.

Łukasz Musialski: Marketing Investment Group zderzył się z COVID-19, mając pewne prognozy i pomysły. Jak Wasza logistyka musiała się zmienić i jakie wnioski można z tego wyciągnąć?

Krzysztof Nitsch: U nas szczęśliwie nic się nie spaliło, ale pożar operacyjny na pewno nam towarzyszył. Jeśli wyobrażamy sobie całą rzeczywistość, w której z dnia na dzień zamykanych jest 400 sklepów i nagle biznes online rośnie rok do roku o trzycyfrową liczbę… Z jednej strony ogromna satysfakcja, bo mamy zapewnioną kontynuowalność cash flow, z drugiej – gigantyczna, wymagająca zmiana dla organizacji. Z dnia na dzień trzeba podnieść w sposób stały, ciągły (nie akcyjny, tak jak w przypadku Black Friday) wzrost dużych wolumenów. Same wolumeny nigdy nie są problemem i żaden proces nie jest problemem pod jednym warunkiem – jeśli mamy czas, by się do niego przygotować. Kiedy tego czasu na dostosowanie się nie ma – to jest problem. To, co jeszcze było w okresie COVID-owym, to towarzyszące ryzyka i ograniczenia. Z tej perspektywy duża zmienność stanowiła duże wyzwanie. Szczęśliwie poradziliśmy sobie z nią, bo w naszej zmienności wzrostowi w e-commerce towarzyszyło wygaszenie innych operacji. Poza ograniczeniami infrastrukturalnymi zasoby rąk do pracy i umiejętność przebranżowienia różnych grup pracowników umożliwiła nam na w miarę satysfakcjonujących poziomach jakościowych dostosować wolumeny. Drugim elementem są pojedyncze punkty ryzyka w organizacji. Jeżeli sobie wyobrazimy, że mamy 1 centrum dystrybucyjne, do którego nagle przenosi się cały handel, cała aktywność biznesowa, to widzimy, że od tego punktu wiele zależy. Dla firm posługujących się jednym magazynem, handlujących z jednego punktu, mamy jeden punkt ryzyka, który może wyłączyć operacje w tej firmie. My szczęśliwie w drugiej fazie pandemii znaleźliśmy się w sytuacji, w której obok operacji, które mieliśmy outsourcingowane, uruchomiliśmy własny magazyn. Mogliśmy realizować serwis sprzedażowy z obu magazynów, co pozwoliło nam trochę odetchnąć.

Łukasz Musialski: Jeśli problemem jest elastyczność i szybkość dopasowania, to jednym z rozwiązań jest również zewnętrzny partner, mający potencjał know-how i doświadczenie. Wchodzimy tutaj w temat współpracy i outsourcingu. Jakimi kompetencjami powinny dysponować firmy, żeby operatorom logistycznym dobrze się z nimi współpracowało?

Romuald Jaworski, Strategic Development Manager ROHLIG SUUS Logistics: Przede wszystkim pojawia się kwestia zmiany postrzegania logistyki. Jeżeli firma X podejdzie do logistyki jak do sfery, w której może budować swoją wartość dodaną i zaufanie klientów, to na pewno będzie powodowało to, że podejście do prozaicznych elementów ułatwi pracę. Druga kwestia, jeżeli mówimy o kompetencjach, to fakt, że klienci w Polsce byli skłonni zawierać umowy z operatorami logistycznymi na krótkie okresy, które bardzo utrudniały innowacyjne podejście ze strony operatorów logistycznych. Wszyscy wiemy, że na rynku dostępnych jest multum rozwiązań operacyjnych, natomiast są one jeszcze dość drogie i operatorowi logistycznemu, który pozyskał klienta na 3-5 lat, takie inwestycje się nie zwrócą. To, co pomogłoby i wzniosło logistykę na wyższy poziom to podejście pozwalające na zawieranie kontraktów 8-10-letnich. Kolejną kwestię stanowi podejście do systemów informatycznych. W firmach produkcyjnych jest pewnego rodzaju opór przed głębszą integracją z operatorem logistycznym. Outsourcing logistyki powoduje wewnątrz firmy, która decyduje się na współpracę z operatorem logistycznym, że na światło dzienne wychodzą pewne kwestie, których firma nie była świadoma albo była świadoma, ale nie doceniała ich znaczenia. Niezdolność do integracji informatycznej, przekazywania danych czy ograniczona możliwość dodawania interfejsów stanowi często barierę ze strony klientów.

Łukasz Musialski: To jest bariera technologiczna czy mentalna?

Romuald Jaworski: Z jednej strony jest to bariera mentalna, bo tak jak mówię, outsourcing logistyczny powoduje, że wszystkie procesy logistyczne, które zachodzą w firmie, nagle wychodzą na jaw. Gdy nie są one uporządkowane, to nie ma siły, żeby ta logistyka po stronie operatora logistycznego funkcjonowała w sposób oczekiwany. Są to problemy niekoniecznie zawinione przez operatora logistycznego. Z drugiej strony jest to bariera technologiczna, ale technologię na ogół da się podporządkować, jeżeli jest wola i zrozumienie tematu całego zagadnienia po stronie zleceniodawcy.

Łukasz Musialski: Jakie są obawy dotyczące współpracy z operatorem logistycznym ze strony klienta? Co powoduje, że firmy zaczynają iść w stronę własnej logistyki?

Krzysztof Nitsch: MIG do połowy ubiegłego roku pracował wyłącznie w systemie outsourcingowym i powiem, że to rozwiązanie jest marzeniem dla każdego biznesu, bo można skupić się na tym, co stanowi core i buduje różnice, a wydzielać pewne operacje powszechne na rynku do outsourcingu. Nie mówię, że nie budujące konkurencyjności. W takim modelu wiele firm prowadzi swój cały transport. Z naszej perspektywy outsourcing jest szansą na zbudowanie znacznie większej elastyczności. Dla organizacji funkcjonujących z własnym doświadczeniem magazynowym wewnątrz firmy wszystko trzeba sobie wybaczyć, a między partnerami już niekoniecznie. Outsourcing jest szansą do zbudowania jakości, ustawienia i zdefiniowania pewnych celów jakościowych logistyki i realnej ich egzekucji w oparciu o uzgodnienia kontaktowe ze stroną trzecią. Żeby outsourcing działał poprawnie, potrzebne są te elementy, o których mówił Romuald Jaworski. Klient musi być świadomy tego, że problemy generowane w jego kontrakcie i problemy operatora logistycznego są jego problemami. Dopóki będziemy rozdzielać te dwa światy i nie patrzeć po partnersku i bardzo blisko na siebie, dopóty ta współpraca nie będzie układała się w partnerstwo i może być kopaniem się po kostkach. Drugi element, który jest konieczny, żeby outsourcing funkcjonował poprawnie, to umiejętność ograniczenia się poprzez procesy planistyczne. Wzajemne nauczenie się nie tylko wspólnego definiowania KPI jakościowych, jak to operator ma wykonać, jak szybko, z jaką dokładnością, ale również wzajemnego ustalenia, w jaki sposób planować operacje i zamówienia na capacity w magazynie, które przekładają się na TSL. Nałożenie na własną organizację pewnych ograniczeń oczekiwań, możliwych do spełnienia w ramach kontraktu outsourcingowego. Kiedy te dwa elementy udało nam się zbudować i zbalansować w naszej firmie, to współpraca nabrała dużej jakości i mieliśmy z niej wysokie benefity. Tu może się pojawić pytanie, dlaczego zaczęliśmy myśleć o własnej logistyce, dlaczego tej logistyki nie budujemy wyłącznie w oparciu o model outsourcingowy? Biznes w modelu outsourcingowym na pewno obawia się skali. Z czasem zaczęliśmy generować tak dużą skalę, że liczba potencjalnych innych podmiotów, które mogłyby dla nas świadczyć usługi i miały udowodnione kompetencje z tego zakresu, była coraz mniejsza. Dzisiaj oczekiwanie dużej elastyczności to skupienie się na automatyzacji, która jest krytyczna. Krótkie kontrakty nie zapewniają operatorom logistycznym zwrotu z inwestycji, co więcej – automatyzacja jest bardzo często dopasowywana do danego typu asortymentu czy danego typu operacji. Inwestycja w zaawansowaną automatyzację dla operatorów logistycznych jest naturalnie dużym ryzykiem, gdy kontrakt nie zostanie przedłużony czy ograniczony zostanie jego zakres. Ogranicza to ochotę inwestycyjną operatora. Z drugiej strony klienci nie chcą godzić się na tak długie kontrakty, co w konsekwencji pcha ich w rozbudowę własnej logistyki.

Kolejny logtok – 10 czerwca br. Temat: #STABILNY ROZWÓJ – jak planować inwestycje w logistyce we właściwym momencie i z właściwymi kompetencjami?

Więcej szczegółów na: www.logtok.pl. Serdecznie zapraszamy do udziału!

Nagranie logtok #1 znajdziecie tutaj.

(Źródło: Redakcja)

Przypisy